> 零售卖场大举进军装修,会成为全装修行业最强“公敌”吗
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零售卖场大举进军装修,会成为全装修行业最强“公敌”吗

时间:2021-03-23     人气:2567     来源:顺德家具网     作者:
概述:前不久,圣都装饰提出了2021年的年度目标是50亿,而另一个下场做装修的跨赛道玩家却提出要在2021年达到合同额目标80亿,还要超出圣都............

  前不久,圣都装饰提出了2021年的年度目标是50亿,而另一个下场做装修的跨赛道玩家却提出要在2021年达到合同额目标80亿,还要超出圣都,这就是家居零售巨头红星美凯龙。并且,立下装修业务flag的卖场不只红星一家,居然之家也早已提出自营家装业务要在3-5年内实现100个亿的“小目标”。其他知名卖场,除去主要精力已经出圈儿,投向大型城市综合体的月星家居,如富森美等也已纷纷布局装修业务。


  家居零售已经变天了。


  随着未来商业智库首席专家、《中国泛家居产业趋势报告》总主编李骞老师所定义的装修零售时代的到来,将开启由家装入口获客,进而打包售卖后续一切家居建材产品的全新家居零售模式。在形成这种装修零售模式的过程中,此前行业中固有的家居卖场、装修公司、定制企业、单品企业(包含建材和软体等)等旧有分类和各自分工正在被打碎。最后,将会走向全行业大部分企业做整装的盛况。已经发生这种转变的,如:传统装饰公司中的业之峰等;家居卖场的红星美凯龙、居然之家、富森美等;定制家居三巨头欧派、索菲亚、尚品宅配等;由单品企业走向多品类突破的东鹏、顾家等。各类企业纷纷抢夺流量入口,提升市场占有率,整合供应链、服务体系,最终呈现竞争趋同的态势。


  这种全行业的变革之下,家居卖场们的转变可以说是最让人感到惊讶的,毕竟用李骞老师的话说,装修公司过去是18线明星,和处于行业龙头老大地位的家居卖场们无法相提并论,之前业内很难相信,零售巨头们可以在如此短的时间内,做到如此“降维”的地步。红星美凯龙甚至已明确将家装业务作为第一业务,居然之家围绕家装和装后服务、智慧生活服务的六大自营IP也已成为其家居主业的第二增长曲线。


  家居卖场逐步转型整装,又将给行业带来怎样的影响?以其强大势能和迅猛增速,一旦定位清晰转变,全力投入,100亿只是小目标?毕竟红星美凯龙装修产业集团在2020年已经做到了全年合同额突破45亿,今年的目标又升到了80亿,100亿对于家居卖场来说,似乎真的不是太遥远。这样看来,家居零售卖场未来真会成为全装修行业最强“公敌”?


  然而,装修行业一向有其护城河,这是让互联网巨头如阿里,工装大佬如金螳螂、亚厦、洪涛等都无可奈何的一个重度服务行业,商业模式完全不同的家居卖场真能顺利实现一个个“小目标”吗?


  1 家居卖场干装修由来已久


  业内关于家居卖场纷纷入局整装这件事,早已讨论了很久。但彼时看到的只是入局,现在已有定位转型或将整装提升至更高地位的倾向了。事实上,早在装修公司尚未引起行业高度关注之时,龙头家居卖场们就早已入场了。


  2014年,红星美凯龙原定位为建材超市的“家倍得”首度转型装修方向,次年进入中高端家装市场。2016年,开始打造一站式整装服务供应链。2017年,与入驻经销商联合,双方共享用户和供应链。2018年,家装业务形成自营与合作相结合的双轮驱动模式。


  2019年4月,正式成立红星美凯龙装修产业集团,打造有美凯龙·空间设计、家倍得、更好家等高中低端各档位的家装子品牌,以及振洋装饰、美凯龙·尊科设计等多个工装子品牌。至2019年底,直营门店已突破120家,迈入“百店时代”。2020年,明确定位,将家装业务提升为第一业务。目前,据红星美凯龙对外公布的数据,装修集团成立不到两年时间,已有装修门店214家,遍及200多座城市。2020年度合同额达到了45亿,签订百万大单126个,最高客单值628.5万。还以红星仓为核心,打造了ORS云生态供应链平台,力图打通上下游资源,将房地产开发商与品牌商有效聚合,形成高效对接。并计划在2021年,完成开发商入驻100家,品牌商入驻1000家的招商目标,打造全球最大的一站式整装供应链F2S2B平台。


  居然之家做自营装修业务更久,2007年已成立居然装饰,主推乐屋个性家装。2011年创立“快屋”套餐家装,为刚需消费者提供高性价比装修服务。2014年,成立首家居然顶层设计中心,次年基于顶层设计打造了顶级家装服务品牌“尚屋别墅家装”。2015年,收购老牌知名家装公司元洲装饰。2014-2015年,乐屋家装先后推出“清单式报价”和“先行赔付”服务承诺。早在2003就已经成立的丽屋建材超市在多年不断升级改造后,成为家装供应链的一部分。


  至今,居然装饰已经拥有近100家直营店,并推出E+工程体系,依据顶层设计中心、乐屋、快屋不同档位的人群定位,分别为消费者提供金盾、蓝盾、橙盾保障服务。阿里入股后,双方成立的合资公司又将居然之家原来的“居然设计家”升级为家居家装行业的"小红书"——“躺平设计家”。在2020年,居然之家携手躺平设计家倾力打造了“空间设计大赛”,并通过培训、评价体系等盘活社会化设计师资源。同年,还上线了居然装饰施工管理APP,业主可以通过APP查看施工排期与状态、装修进程及主材生产与配送的进度,以及房屋整体及局部的施工效果,还可随时查询消费明细。随着居然之家千店目标的推进,渠道不断下沉,居然家装业务也将随之在全国范围内加速布局。


  富森美的装修业务则更多集中于精装房和工装领域。2019年,富森美入股四川建南建筑装饰有限公司,持有51%股权,将之更名为成都富森美建南装饰。并与成都万华投资、朗基地产、优品道、成都百城投资、嘉合置业等知名地产企业,达成了精装合作。


  2 转型整装的家居卖场会不会成为行业最强“公敌”


  在装修公司、家居卖场、定制企业、单品企业的集体整装争夺战中,家居卖场是离整装最远的,但实则相对优势比较突出。


  此前,家居卖场是商业地产或“二房东”收租模式,早期以经营商户为主。即使近年已向运营用户转变,也主要是加深与用户的互动,增强粘性,从而制造流量,是向“重运营”方向的转变。而营销层面的关联与装修公司、定制企业通过到用户家中进行施工、测量安装等服务,建立起的情感互信仍有所不同,对用户的“掌握力”不如后者。并且,完全不同的商业模式,也很难贴近重体验的落地交付。


  但从另一个角度看,整装是一个全新物种,即使装修公司做整装,往往也要脱离于旧有业务体系,另起炉灶,才跑得通逻辑,这一点从业之峰在做全包圆之前的试错就可以得到验证。那么,对于家居卖场来说也是一样,独立的业务体系,招专业人干专业事,集团给支持即可。而这些支持上,家居卖场就有着其他竞争对手难以匹敌的具大优势了。


  第一,始终困扰家装公司的做不大,走不出去,全国复制难的问题,在家居卖场并不存在,居然之家、红星美凯龙等全国连锁卖场,早已完成了全国一二线城市的覆盖,并在持续下沉渠道,向三四五六线城市扩张开店,而依托卖场本身强大零售网,即使只在每一卖场门店开一家装修店面,也是一个让装修公司短期内根本望尘莫及的数字,更不要说卖场选址及营销宣传等多方面优势的加持。第二,家居卖场整合供应链能力最强,这一点的优势还在定制企业之上。一方面,基于全国快速复制的门数量和规模,易于形成集采优势,同时,本地卖场直接可以供货;另一方面,龙头卖场多年来与品牌厂家和经销商构建了强大关系网,最容易变经销商为服务商,形成厂商一体化模式。第三,居然、红星背后还有阿里、腾讯等的强大线上支持,互联网加持下的装修用户数据洞察以及线上引流能力更加强大,线下门店的数字化、信息化也能使店内装修店铺受益。第四,家居卖场都已在物流、送装服务和金融服务领域开拓多年,可以更好地为本地用户提供整装相关服务。


  但是,家居卖场“变身”的整装公司,真的能像他们喊出的口号一样,100亿仅是个小目标吗?对于居然之家提出的自营家装要在3-5年实现100亿“小目标”这一说话,沪上名家装饰董事长孙蕾曾评价为,“理论上成立”。业之峰装饰董事长张钧也做过这样的分析,“全国300多家店,每店开设一个家装自营门店,每个家装门店做到年销售3000万,加起来,就100亿了。用传统模式开300个店,做上100亿,按照居然之家理论上的实力,应该有可能。难的是赚钱,如果亏大了,100个亿也没有意义”。可见,理论是一回事,家装业务实操起来又是另一回事。


  不过不可否认的是,家居卖场做整装,天生就是具有平台基因的。基于体量和势能,卖场转型整装会与全装修行业都有竞争关系,会成为所有整装企业的强大竞争对手。但是,又会与这些企业互相依存、借力,以求实现互利共赢。针对装修公司,居然、红星们可以走苏宁、国美的路线,共享自身供应链体系,为商家赋能。


  甚至可以与贝壳这样对家装领域有着极大“野心”的场外巨头强强联合,将“大”与“小”形态有机结合,借力贝壳更为机动灵活、贴近社区的终端小店,截流最后一公里。对于贝壳来说,也能获得供应链赋能,补足自身短板。


  (来源:未来家居研究)

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  •   一个企业今天的发展状态,是由过去一个一个决策所决定的,好的企业是由于过去做出了一系列好的决策。今天碰到困难的企业,就是因为过去做出了一些错误的决策导致的。而企业未来的状态,又跟企业今天做出了什么决策有关。这个道理与每一个人的人生状态也一样,你今天的状态,就是由于过去不同的决策所造就的。而你未来的人生,又跟今天你做出了什么决策相关。所以决策能力太重要了!决策能力这么重要,我们怎么才能做出正确的决策呢?这是一个宏大的课题,需要经营者一生去修炼。需要一生去习得的决策能力,当然不是那么容易获得。但我们可以通过建立一个基本决策认知框架,然后通过不断学习,建立你自己的决策框架与认知结构,并年复一年去修正你的决策模型,我相信你的决策能力就会大幅提升。那么决策能力能够学习吗?决策能力虽然复杂,但却是可以学习,并训练获得的。如果你掌握了正确的决策能力,你就在未来的竞争中就掌握了自己的命运,享受我称之为理念红利的成果。


      我姑且将决策能力按照三个层次给大家分析,这是我对决策的基本认知,第一个层次的决策模式,是我们要极力回避的,但我们很多人,其实决策水准停留在第一个层次。第二个层次是我们可以努力学习习得的,能做到科学决策,我们就基本能够做正确决策了。第三个层面是极难的,但也并不是不可及。我们要努力做到科学决策,追求灵魂决策。希望对你有启发。


      01 决策的层次


      我将决策能力分为三个层次,三个层次代表三个水准,层次越高,决策越正确,你可以对照一下,你处于什么层次。如果你知道你处于什么层次,你就知道自己的努力方向了。


      第一个层次,我称之为本能决策。


      本能决策跟人的进化有关,人本身与动物无异,在千百万年的进化中,形成了适应生存的决策能力,或者说反应能力。在非洲,一匹斑马看到狮子,斑马的第一反应肯定是逃跑。逃跑的决定,是斑马的本能,通过视觉看到狮子,通过声音听到狮子,或者通过气味闻到狮子,或者看到斑马群在奔跑,斑马通过斑马群的反应,感知到了危险,于是斑马跟随斑马群奔跑起来。也许狮子并没有攻击这匹斑马,但不跑的危险,远远大于跑的危险,所以斑马很警觉,一有风吹草动,立马开始奔跑,就是这个道理。斑马在跑的过程中,肯定是跟随斑马群奔跑,这样的风险,远远小于斑马独自奔跑。这两样决定,就是斑马本能的决定,并不需要斑马思考几分钟再跑,因为斑马还需要思考几分钟的话,可能就没命了。


      人有动物的本能,在企业经营中,我们很多时候称之为拍脑袋的决策,就是本能的反应。人类如果第一次遇到狮子,第一本能反应肯定是跑,结果当然是,人跑不过狮子。企业经营决策的拍脑袋模式,其实是人的动物本能的反应。因为人脑通常都是错误决策,企业因为这一个拍脑袋的错误决策,给企业带来灭顶之灾的情况比比皆是。


      如果没有训练,人脑做出决策,通常都是感性的。为什么很多人一言不合,大打出手,事后冷静下来,后悔无比,但伤害已经造成,无法更改,有的人受伤住院,有的人进班房。


      在企业经营上,为什么我们也能拍脑袋决策,经常头脑发热?数年前,深圳有一家知名家居企业,由于金融危机后,国家4万亿投资下来,导致2009年很多行业生意突然爆热,很多公司以为生意会一直爆热下去,那家家居企业花巨资投入50万方的厂房建设,结果是市场很快恢复常态,这家公司的活钱变死钱,最后资金链断裂倒闭。这家企业如果稍微理性,并且持续发展的话,今天很可能是数十亿上百亿的企业了。


      我们可以反思一个问题,比如2020年初的时候面对疫情,你是如何决策的,年底后结果如何?哪些决策是冲动决策,哪些决策不是。


      面对2021年新的环境,你又是如何决策的?哪些可能还是冲动决策,哪些可能不是。


      你如果被恐慌的本能决策了,与那些经过理性思考决策的企业,年底结果差别是很大的。


      第二个层次,我称之为科学决策,是逻辑分析的结果。


      比如去年面对疫情,我第一思考的问题是,如何找到在危机中飞跃的机会。面对疫情,要第一时间做逆行者,反向寻找,反向出击。在这样一个思维模式的指导下,当北京能够出京时,我第一时间走访市场,所以,2020年,是我人生中特别值得记忆的一个年份。我今年经历过一次连续两个月走访市场,一次连续一个月走访市场,飞行里程排名全北京2711名,从北上广,到县级市场,我走访了50多家企业,拜访上百位企业家及高管,有的还是多次拜访,跟他们交流,向他们请教,还拜访了很多区域的协会领导,交流行业话题,同时大量跨学科阅读,思考,只为寻找泛家居产业未来发展的答案。同期完成了数十篇公众号文章,十几万字的趋势报告内容,完成了部分规划著作的内容,在协会年会,企业年会、证券公司年会等各种论坛分享不下20场,主办整装生态链全国巡回论坛,其中湖南场300人、成都场600人,今天的趋势大会1000人,明年我们还规划了以整装公司为参会主体的全国整装生态链巡回论坛大约20场,基本做到每一个省做一场,分享我们的产业研究成果。


      作为一个研究者,疫情成为我研究的助力。


      再来看看我走访的优秀企业,他们是如何面对疫情?结果如何?


      我拜访诗尼曼家居,与辛福民董事长交流,辛总是古典文学硕士,我是当代文学硕士,我称之为古典文学与当代文学关于企业经营的对话。今年我拜访家居企业的时候,一般都有一个问题,面对疫情的时候,怎么看,怎么应对。辛总说,诗尼曼在二月份就正常工作,辛总对疫情的认识是,要科学判断,疫情应对交给国家去管理,公司应对要专业。并且不允许任何业务耽搁。他说,如果老板惜命,员工一定惜身,业务是无法开展的,要更加努力工作,所以,最后的结果是,诗尼曼在6月份爆单,辛总说,这么多年来,都没有爆过单,这次居然爆单,实在接不过来了。那为什么会出现这个美妙情况,那就是疫情的应对问题,很多公司如果没有采取正确的策略,不能及时复工生产,不能及时抓住用户,那空出来的市场,当然就被那些准备好的企业笑纳了。2020年,诗尼曼实现了20%以上的增长。


      志邦我2020年去过两次,第一次我问孙总,我说怎么支持代理商度过难关,代理商有没有向你们反馈什么困难啊,需要什么支持啊什么的。孙总当时说, 我们不需要代理商反馈,因为我们工作人员一直在代理商身边。


      据了解,大年初三,志邦家居就开始针对市场研究新的应对方案,用一周的时间搭建起直播间。“2月2日,志邦开始做直播,整个二月进行了五场直播,共计两万单;三月份做了四场,平均每场达到三到五千单。”另外,志邦家居做了专门的研讨会,迅速从后方总部抽调300人,形成了一个指挥部,下到市场,参与100多个城市的营销,与加盟商并肩作战,协助他们收获客户。“资金方面,志邦也做了充足的准备,甚至对加盟商的资金也做了安排,可以做担保帮助他们贷款,哪怕疫情延续一整年,也要确保我们能活下来。”身


      当然,志邦的业绩也是有目共睹的,2021年业绩增长近30%,是上市定制企业中增长率最高的。在同样的市场环境下,我们也看到有的定制企业,业绩下滑,利润下滑,拉大了与领先者的差距。这就是决策不同,结果不同。这些活生生的案例就发生在我们身边。


      我大致总结了一下,面对疫情,我和诗尼曼辛总,志邦孙总,我们大致都用到几个基本的理性思维模式。一个是概率分析。在国家的防疫政策下,企业遭受疫情的概率是多大。很显然,在做好防控的前提下,是小概率的。做好防控,完全可以大胆出击,这样就跟那些保守企业拉开行动差距;第二个就是逆向思维。在危机中要找到机会。


      逆向思维模式是什么状态,就是凡事反过来想。就像解数学题,要解出X,得先研究如何才能得到非X。伟大的代数学家雅各比也是用这种方法,他老是重复一句话:反过来想,总是反过来想。雅各比知道事物的本质是这样的,许多难题只有在逆向思考的时候才能得到最好的解决。


      例如,当年几乎所有人都在试图修正麦克斯韦的电磁定律,以便他能符合牛顿的三大运动定律,然而爱因斯坦却转了一个180度大弯,修正了牛顿定律,让其符合麦克斯韦的定律,结果他发明了相对论。


      我们常人的眼睛是向前看,所以我们只能有一个维度的信息,而具有科学思维的人,就像后脑勺装了一副眼睛,不断看看反方向是什么,结果打开了视野,能够做出更准确的决定。


      著名投资家芒格说,反过来想,首先想自己有什么不做的事情。把不能做的事情去掉,然后把要做的事情全力投入。“迅速歼灭不该做的事情,接着对该做的事情发起熟练的,跨学科的攻击,然后,当合适的机会来临——只有当合适的机会来临——就采取果断的行动”。要得到正确判断的方法,通常是先收各种错误判断的例子,然后仔细考虑该怎样避免得到这样的下场。


      柔宇科技创始人刘自鸿说,逻辑大于脾气,是成功者的特质。


      由于今天技术发达,通过数据,能够让我们更加精准的做出很多常规决策。比如伦敦市的供水管道使用数以千计的感应器来监控,从而将渗漏减少了25%还多。养猪场利用感应器传输猪的身体状况,从而利于养猪场对喂养的饲料、时机以及用量进行精准掌控。美国哲学家杜威曾经说过:“把问题解释清楚,就如同问题解决了一半”,而要解释清楚这些问题,今天就要利用各种数据,数据越翔实,信息越清晰,就能更加准确的做出决策。


      2020年这样的危机,不会是最后一次,在企业的成长路上,会有很多不同类型的危机,带来不同的挑战,每一企业,要做好随时应对危机的准备,只有这样,才能在危机中飞跃。


      第三个层次,可以称为灵魂决策。


      我们能做到科学决策,就已经是顶尖水准,也可以做成超级公司,但还不是最顶级的状态,能做到那种状态的公司,少之又少。稻盛和夫经营的京瓷算是一家。稻盛和夫做决策的标准是什么呢。核心就是一条,“作为人,何谓正确”。无我状态,就是内心没有自己的得失,就能更准确判断事物本身的是非曲直。我们常规决策,都是由得失的评估来决定最后采取的行动。这个阶段的决策,已经超脱个人得失。稻盛和夫78岁高龄出山拯救日航的决定就是基于这个层面。作为已经创造了2家世界500强的知名企业家,此时已经78岁高龄,并且也完全不了解航空业,其实不管从哪个层面,看起来都无必要去接日航这个烂摊子,稻盛和夫也多次谢绝日本政府和企业再生支援机构“重建日航”的邀请,当时京瓷大多数人也不希望稻盛和夫去趟这趟浑水。据说最后稻盛和夫最后答应政府请求拯救日航,基于三个原因。第一,如果日航重建失败,那这可能对本来就不太景气的日本经济形成更为沉重的打击。第二,保住日航员工的工作,这非常重要。当时破产的日航共有5万人。日航破产,不得不裁员1万多人,但还会剩3万多人。第三,如果日航破产,从日本航空界消失,那日本航空界就只剩下一家大公司全日空航空,如果没有竞争,在价格和服务的改善上,国民就不可能得到更多实惠。深思熟虑了这三点,稻盛和夫决定竭尽所能,全力以赴重建日航。当然,最后结果也是好的,日航成功完成重建,第三年就成为全球盈利最高的航空公公司。


      这样的决策,就是达到至高境界的状态,是我们追求的境界,即使没有完全达到,我们只要往这个方面去想,去做,决策水平也会大幅提升。


      个人,企业,甚至国家,这个标准,都是至高境界。


      02 决策的实施


      制定决策的方式、时机以及实施决策的方法与决策本身同等重要。稻盛和夫称之为“用正确的方式将正确的事情贯彻到底”。


      在半个多世纪的时间里,稻盛和夫亲身所经历的经济周期有很多回,但是凭借其胆识和远见,反而使企业不断在逆势中成长。对于所谓萧条,他认为商业经营者实在没有必要感到悲观,有萧条的时期,必然就有往上走的时候,在不景气的时候,最重要的大事就是要为未来做好准备,一定要有远见,不要慌张,要忍耐。不妨利用这段宝贵的时间,认真思考自己的产品、服务和市场,针对可能的研发、细分市场进行准备。每次当经济不景气的时候,稻盛和夫都会专注于研发,去探究各种新业务、新产品的可能性。


      关于执行,我想每一个人,每一个公司,都能找到不同的适应自己企业的独特方式。在此不赘述。


      (来源:未来家居研究)

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  •   以全屋配齐为主方向的多品类综合业态探索,以及终端门店的融合业态多元化试点,成为众多家居企业加码的方向。


      一个比较明显的趋势是,驶入该赛道的公司继续增加,终端布局的范围持续扩大,以前是厂家在部分城市试点,现在已经开始全面招商,在终端铺开战场。


      据大材研究的观察,至少有20多家重点公司,已全力推行或明确提出全屋产品的战略布局,至少包括百得胜、欧派、帝标、掌上明珠、全友家居、尚品宅配、太子家居、卓木王等。


      一些流通商也有布局,从平台入手提供助推力,比如富森美打造的拎包入住馆。


      2021年以来,赛道里挤进更多一二线品牌,比如:


      圣象在原来的大家居业务基础上,组建整装设计+事业部,建立新的渠道体系,面向客户提供地门墙一体化的定制家居解决方案。


      林氏木业在成都试点之后,力推“定制+成品家具+家居用品”综合业态。


      爱依瑞斯的软体大家居。


      帝标继2020年发布全屋家居战略后,将在广州定制家居展上再推全屋家居,展出全屋家具、全屋定制和软装设计一体化服务等。


      而此前,已有百得胜、欧派、索菲亚、志邦、大自然、箭牌、圣象等,已从大家居的角度切入全屋业态。


      雄心勃勃


      非常有标志性的全屋战略布局转折点,发生在2019年,富森美拎包入住生活馆开业。


      这是一个面积超3万平方米的拎包入住独立家居卖场,首批入驻全友、南方、掌上明珠、双虎、太子、帝标、九天等多个家居品牌。


      馆内聚合三十多家拎包入住服务商,整合设计包、施工包、主材包、辅材包、成品家具包、定制家居包、软装饰品包、家居用品包等业态,为用户提供毛坯房-入住房、精装房-入住房、旧房改造升级等拎包入住服务。


      也就是全屋配齐、所见即所得的一体化全屋解决方案,改变了单品销售模式。


      在拎包入住生活馆运营一段时间之后,富森美又发布了A、B两种拎包入住套餐,一个是每平米699元,另一个是每平米999元,涵盖客、卧、餐等主要空间的家居、软装、电器等10多种产品。


      A套餐服务潮流的年轻人;B套餐面向有孩子的家庭。


      在此后的一段时间里,据大材研究的观察,一些四川主力家具企业,陆续公开了以全屋业态为核心的产品战略布局。


      其中,掌上明珠的推进决心、力度都是比较大的,明确家居拎包项目、全屋设计、营销管理和零售运营板块都在变革升级,并推进全国拎包入住标杆市场打造。


      2020年里,以生活设计为导向,围绕“整家设计·拎包入住”,发布12大风格样板间,涵盖轻奢、新中式、北欧、现代简约等;推出青少年专区、睡眠专区、两厅专区等;不断升化整家战略。


      在富森美,掌上明珠开有拎包入住馆,在样板间、品类等都有进一步丰富。


      后来又开3000平方米全屋定制超大独立店,展出12样板间,根据不同用户年龄、不同家庭成员组成、不同生活方式选择的人群打造“整家设计-拎包入住”。


      2021年以来,掌上明珠继续布局,比如最近推出高端“明”系列整体空间方案,重点服务160到230平米的大户型,提供客厅、餐厅、厨房、卧室、书房等全屋产品。


      太子家居同样有“全屋定制·拎包入住”的动作,以设计作为驱动力,协调“定制家具-成品家具-全屋软装-基础装修-主材严选-品质电器”六大方面服务,构筑“1+6S“一站式拎包入住的业务模式。


      其中一个细节是,前期全屋设计阶段,太子家具旗下自有软装品牌TAIZI HOMEY就会介入,与成品家具、定制家具对接,统一风格,将床品、窗帘、灯具、挂画、地毯、摆件六大软装组合成不同场景。


      2020年底,帝标家居发力高端全屋战略,在成品家具的基础上,投资建定制家居生产线,确保帝标定制与帝标成品的设计统一,达到“定制+成品+软装”一体化的空间效果。


      该战略以成品为主,并配合两大可复制的终端店态,标准店与星选店,都可提供定制服务。星选店是高配,为高端群体提供家居方案。


      定制家居企业是全屋业态的积极推动者,百得胜聚焦环保柜定制的基础上,同时坚守空间方案,2020年发布的“星产品”里,就走了定制(衣柜+橱柜+电视柜+书柜等环保定制柜)+成品(床+床垫+沙发+餐桌椅等)的路线。


      做红木家具的卓木王,也有相应的动作,从红木大家居、中式大家居,转型到中式精致大家居,以设计为驱动,提供空间设计、原木整装、红木家具、软装配饰等一站式服务,重点服务别墅、大宅、四合院、实景样板间等。


      在2020年的上海家博会上,北欧E家展出全系列“简舍东方-檀著”新品,表现水墨禅韵的新中式风格。


      这家公司主要做新中式产品,已经向整屋木作看齐,桌椅柜等以整体风格呈现,可一站式购齐。


      就2021年努力推进全屋业务的几家公司来看,前些年已迈出步子,做了不少探索。


      以林氏木业为例,此前在成都开设首家定制综合店,据了解,业绩不错,增强了该公司铺开定制综合业态的信心。


      该店面积430平方米,经营品类由“全屋定制+成品家具+家居生活用品”组成,可满足家具家品一站式购齐,并实现整体家居搭配,营造出客厅、卧室、餐厅、书房等空间的场景化体验;


      格局上,划分北欧、现代、新中式、简欧、轻奢等主题区;


      品类搭配比例上,定制占60%,成品占40%。


      从目前的动态来看,林氏木业打响2021年全面进军定制的战役,计划2021年招商数量为80家线下门店。


      最近的深圳国际家具展上,林氏木业把该业态纳入重点推广计划,围绕“定制+成品+家居用品”的整居搭配设立全屋定制馆,推出招募“全国百城定制标杆综合店”计划。


      实力派圣象,继续向全屋努力,目前的重点是“地门墙一体化”,由集团副总裁朱玲英负责。


      从整装设计+的三个品类看,也就是地板、木门与墙板,圣象早已完成生产与研发环节的部署,目前主要是落地到终端,让经销商有能力经营地门墙一体化的业务,有能力开融合店,实现一体化的设计、一体化的施工与一体化的交付。


      2020年时,爱依瑞斯推出软体大家居战略,并强调全渠道布局。


      在最近的深圳展上,该公司继续推行软体大家居战略,并推出新品,涵盖沙发、睡眠两大系列,从沙发到柜体,从床体到配套,实现客餐卧一站式家居解决方案。


      一年时间的探索里,围绕软体大家居战略,爱依瑞斯启动旗舰大店、千平大店和盈利神铺三大模式,在成都北富森美开、沈阳皇姑居然之家分别开1300平方米、1800平方米的全系列大店,还有上海、安徽的千平大店,销售都不错。


      并非发布战略升级那么简单,爱依瑞斯同时晒出了目标,2021年完成销售10亿、增长35%;2022年14亿、增长40%;2023年销售20亿、增长40%,向百亿梦想努力。


      增长空间有多大?


      客观来讲,无论是“成品+定制”、“成品+软装”,还是“定制+成品家具+家居用品”、“成品+定制+软装”,或者部分品类集成的全屋融合业态,本身是有它的价值:


      1、更好地满足一站式购齐、所见即所得、高性价比等需求,可以搭配出来的N种套餐形成N种空间效果,会打动部分客户。


      2、多品类的融合,带动多种产品的销售,对客单价的提升会有帮助。


      3、有创新的全屋品类融合业态,能够帮助工厂、经销商打开新的增长通道。尤其是在单品类面临天花板的时候,全屋品类可能是一个新机会。


      但问题是,到底全屋业态的赛道有多宽,什么样的企业适合去做?经销商去做的,真能跑通吗?


      大材研究认为,未来的产品战略,预计是三足鼎立:


      一是全屋配齐的模式,比如定制+成品+软装+电器。


      二是部分品类的融合,比如定制+成品、地墙柜门一体化等。


      三是单品类,依然会牢牢占据一席之地。


      对工厂与经销商的考验都是有的,只有部分企业适合去做,大材研究认为,至少要满足几个条件:


      1、旗下有几个品类做得比较好,已经可以实现局部整合,提供局部的一站式购齐服务,联单销售模式比较成熟。


      2、从订单到生产、交付,流程已经跑顺,可以确保交付没有问题。


      3、匹配对应的终端店态,让消费者在店里能看到全屋空间方案,有现场体验,才能突出全屋的价值。


      4、要让全屋业态的方案产生足够的吸引力,比单品更能打动市场,做全屋才有价值。


      5、根据客户的个性化需求,有能力在设计、产品、交付上提供所需要的服务。自然,非常考验终端的设计与需求沟通、后端的产品研发,以及最终的交付能力。


      6、注意量力而行,把握全屋配齐的边界,你的供应链能做到什么程度?匹配的经销商能不能推动?无论怎么做,都要考虑到交付的质量。


      当转型全屋业态时,终端的调整将紧随而来,需要以场景展示为主,满足主流客群与主要户型的样板间,同时要有数字化的展示工具配合。


      对终端销售人员来讲,新的考验也是有的,仅仅具备单品售卖能力,自然不够。全屋设计与导购能力,将成为一种新的必备技能。


      值得注意的是,全屋业态的成熟,光做零售客户自然不够。如果能打开精装房的拎包入住市场,前景将更为可观。跟整装公司合作,跟其他家居建材品类、家电品类联盟,更容易突出全屋配齐的优势。


      未来几年里,大材研究预计:


      还会有更多实力企业加入全屋业态的战局,产品方面,在优势业务基础上,扩张品类,或整合第三方,向局部空间方案或全屋场景努力。


      终端布局上,会有更多场景式的门店出现,面向用户提供设计、产品与服务为一体的全系列支持。


      (来源:大材研究)

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